那些成功引进外部高管的公司，有何与众不同之处?首先，公司掌权者意志坚定，战略目标清晰，对公司有绝对的控制权。其次，公司的内部管理快速、灵活。

　　近几年来，许多企业的成长速度颠覆了过去我们对“高增长”的定义。过去，如果每年能有30%的增长，就已经很了不起了。但在今天以创新和科技驱动发展的新经济时代，每年300%的增长都不足为奇。然而，这类公司也出现了一个共同的难题，那就是如何驾驭好犹如一夜间就长成巨人的企业?最大的挑战在于，管理人员的管理能力很难与企业发展速度同步，因为管理能力的培养，需要一个从学习到实践的漫长过程。

　　那领导人选从何而来呢?手段不外乎两种。一是加快内部人才的培养和升职速度;二是从外部市场上引进合适的人才，启用“空降兵”。

　　十几年前，中国出现了一批标杆型的优秀企业。这些企业在组建核心领导团队的时候，恰恰都选择了内部培养的方法。通过这种方式培养和选拔出来的人，在延续企业的成功、坚持企业过往的核心价值观方面，表现得很出色。一项2012年对中国大型企业所做调研的数据表明，超过7成以上的企业，其管理人员80%以上仍然来自于内部提拔。

　　时至今日，情况却大不相同了，驱动企业发展的因素发生了很大的变化。像之前的企业那样内部培养领导层是行不通的，更多只能采用外聘的方式。但公司大量引进外部高管的做法，似乎与传统的管理理论产生了根本性的矛盾。这对那些企业正经历高速增长、迫切需要引入外来高管但又犹豫不决的CEO们来说，无疑是两难的选择。究竟该如何是好?

　　“空降兵”翻盘不易

　　毋庸置疑，外部空降的高管离职率很高是个客观存在的问题。所以，大多数企业在引进外来高管是往往都采取相对稳妥的策略——少量地引进以降低风险，减少损失。

　　想要降低空降高管的离职率，就要先充分研究空降失败的原因。事实上，从外部聘任的高管和新东家之间的关系，不能简单地理解为融入和适应的关系，而是一个相当复杂的多层面契合关系。

　　这里讲的契合，首先表现在对价值观和企业文化的认同。每个企业要想成功，都必须有特定的价值观支撑，价值观是企业的灵魂已是公认的了。而每个成功的高管，也都有自己坚守和实践的价值观。千人千面，各有不同，所以要找到和企业价值观高度一致的高管，实非易事。

　　其次，一个人以往的成功，离不开他所处的特定环境。他过去所习惯的企业运营方式、体系与操作流程、思考问题与解决问题的方式等，都是过去成功的土壤。一旦离开，成功能否复制呢?这是个很大的问题。

　　去年年初，某大型集团的下属子公司需要更换领导班子，此事引发了公众的广泛关注。集团调整高管的方法，是将旗下的重要合资公司的领导与业绩差的子公司领导进行互换。集团这样操作的原因，是希望相关高管能够把他们过往的先进经验，成功带入业绩差的企业，实现经验移植。不可否认，这样做的初衷是好的，但这种生搬硬套的方式也会带来巨大的风险，主要来自互换高管、移植经验的想法可能只是一厢情愿。一个成功子公司的优秀做法是否能直接移植到另一个公司，是否能够适应新的环境，是否会水土不服，显然不是一个简单的复制问题。

　　如果说引入外部高管是希望他们带来变革的思想，搅动原来的“一潭死水”，那么需要记住，现代企业的运作极其复杂，变革面临着重重困难，这一切都决定了一个“横空出世”的领军人物很难力挽狂澜，开辟一个崭新的局面。

　　重新定义领导力融合

　　让我们再来看看那些成功引进外部高管的公司，观察它们的与众不同之处。其一，公司掌权者意志坚定，战略目标清晰，对公司有绝对的控制权。这样他们在引进外部高管时，一是不会迷失方向，二是反对力量强大时，有绝对的权威来拍板决策。其二，公司的内部管理快速、灵活。流程简单，所以外来高管有足够的空间，发挥自己的特长。

　　研究还发现，“空降兵”能更快地与小规模的快公司相融合。因为创新公司通常很年轻，还未建立起强大的企业文化和成熟的管理理念，因次也就谈不上对外部高管的塑造和改变。相反，正因为不成熟，它能以开放和宽容的心态让外聘高管来实现变革。这是一种截然不同的思路，是另一种高管外聘文化。

　　作为公司而言，接纳外来高管最重要的是应为其提供良好的环境，而不是束缚他。我们不妨建立一个新的领导力融合模型：企业文化是企业成长所需的空气，管理机制是土壤，企业的业务模式是养分;而连接组织与个人，让双方互相融入的，是双方对彼此价值观的接受和认同。

　　因此，重新定义外聘高管的融合问题，是成功引进外部高管的基础和关键所在。

　　打破旧律成功外聘

　　快公司在迅速引进外部高管并需确保成功时，应该如何操作呢?有三条可行的战略。

　　首先，高屋建瓴，拿出魄力，又不可急于求成。选择外部高管时，除了要看他们漂亮的简历，还要花更多的精力来了解他们的“软件”，包括价值观、管理理念、领导风格、性格特点等，并进一步思考他们和企业的相似程度。

　　其次，建立系统的领导力融合机制。包括企业文化的包容度和管理机制的准备度。前者指企业首先应有开放的心态，提供良好的融合氛围，鼓励新的高管带来的不同的管理和思维模式，宽容对待期间的冲突。管理机制方面，则要能够以创新的态度接受对业务流程的变革。

　　再次，企业需要的是领导力，而不是领导。领导力是企业的核心和关键，代表了企业对战略和愿景的思考。良好的领导力能为企业培养与塑造新的领导者，并影响外聘人员，真正做到团结一心。

　　对高速成长的快公司来说，“船小好调头”，因为它不受现有思维和模式的束缚，所以能将外聘来高管视为重要人才，而不是竞争对手。只有这样的外聘文化，才能给新背景下的企业领导力的壮大带来推动力。