1913年，美国福特汽车公司创建生产流水线，“大规模生产”的工业化组织在全球迅速增长。长期以来，人力资源习惯了用工业化思维去开展工作，认为自己的定位是服务于业务，产生的价值不能量化，被动交付于公司的需求，为了“管理”而管理。进入21世纪，移动互联网改变了人们的生活方式、沟通方式，人与人、组织与组织之间千丝万缕联系在一起。人力资源需要从封闭走向开放，从单打独斗走向共生共赢，用数据智能、物联网的思维开展工作，即在定位上，人力资源要引领推动业务及战略发展，置身于与业务、员工、老板、用户在一起的生态圈中要互联互通，挖掘大量繁杂数据中价值性，在合理时间内达到撷取、管理、处理、并整理成为帮助支持企业人力资源管理、经营决策的资讯，比如深入挖掘、跟踪一些数据：HR经营数据（人均效益、薪酬成本、单包成本、人力资源投入费用）；人文动态（NLP员工发展指数）；人才成长（人才成长轨迹、人才报表数据）；人才计划（人才结构数据、人才异动数据），让数据产生效益，让人力资源辅助企业在商业运营中实现基业长青。

　　移动互联网时代，HR要从工业思维及实践向数据智能、互联网思维及实践转型。

　　从传统制造到智能智造，从移动互联网到人工智能时代，时代在变革，各行各业都面临着巨大的竞争压力。若继续以传统的思维去进行人力资源管理，根本难以适应企业的变革与发展。因为，只有对管理领域、对所在行业、对事物变化及发展趋势，都掌握的非常透彻，才能成为个中高手。任何HR领域的问题、体系，都不是孤立的，都是在整个企业战略中真实地存在着，并且符合事物发展规律。将人力资源战略作为整体企业战略的一个有机部分，是解决问题的最有效实招。

　　人力资源行业的转型迫在眉睫。一方面，中国经济正处在转型升级的关键历史节点上，随着人口红利的消失，企业的管理成本不断提高，对人的价值越来越重视，人力资源行业正在迎来一个高速发展期；另一方面，移动互联网、共享经济、人工智能、新生代步入职场等商业环境的变化，又给人力资源行业提出更高的挑战。新商业时代HR的转型，有如下特征：

　　以客户价值为导向
　　华为的成功，让其成为民营企业学习与研究的重点对象。华为任正非曾经说过，“企业的一切活动都应导向商业成功”。“以客户为中心，以奋斗者为本”是华为人力资源运营的中心思想，华为的一切行为都以客户的满意度为评价依据。正是这种数十年如一日的坚持，让华为成为了让外国人也闻之点头称赞的民营企业翘楚，成为当今无数人才向往的雇主企业。回归到我们所处的人力资源行业，随着时代的变革，会衍生出越来越多的工具、方法、模型，但是有一点是万变不理其宗的，那就是每一名HR的出发点和归宿都应该是“围绕价值创造展开人力资源工作”。

　　当今人力资源面临的客户有两类：一类，外部客户，其中第一个就是消费者。比如要让安装售后人员以高超的专业技能和细心与贴心的服务，用发自内心的笑容赢得客户口碑，HR就要提升安装师傅们的专业技能，同时也要通过文化等软性手段浸染他们的内心，从只有安装师傅们有快乐、敬业的服务心态了，才会赋予产品更多的灵魂和爱，最终将这份爱传递给客户，从而赢得他们的信赖。第二个外部客户是加盟商、供应商。人力资源给予业务部门专业的培训，提升他们的业务能力，从而间接实现与加盟商、供应商之间的共生共赢；另外一类就是内部客户：投资人、业务部门伙伴、员工。人力资源一方面要提升各业务部门的组织能力，确保企业在不同的发展阶段经营目标的实现，以及长期的可持续健康发展，一方面也要关心员工技能成长，解决他们关心的情感、家庭、子女教育及心智成长需求，提升员工的幸福感。

　　以客户价值为导向，HR要完全打破原有的思维模型，像产品经理一样关注“HR工作的产品输出——文化产品、招聘产品、人才研究产品、组织发展产品、变革产品”，有产品，必然就需要市场及渠道，更需要营销及品牌的思维，产品思维及营销思维、品牌推广，所有的都离不开“思维”二字，因此，当下HR成长的关键在于转变思维！

　　在开展工作前，HR先想想客户需要什么？HR需要战略、运营、产品的思维震荡，当下市场的影响力与品牌价值基本可以等同于HR的产出价值，这才是客户想要的东西。

　　从人才发展中心到人才研究中心

　　HR对人才的关注，应从原有对“点”的关注到对面的“研究”。人才发展，是基于员工职业生涯规划、收入变更、专业技能以及心态的成长、归属感的打造上开展HR工作，是静态的。而人才研究，则是细分不同年龄段的人群，根据每一个群体不同阶段的需求，运用人力资源的策略、工具，分析人才成长轨迹，形成人才报表数据、员工发展指数，人才结构数据、人才异动数据，对每一个人才制定个性化的动态提升方案。人才研究中心，是动态的，因人、因地制宜，调动人的积极性与最佳状态，为企业产出价值。)


　　比如尚品宅配集团的“设计岛”，针对集团设计师人员的行为习惯、工作习惯而设计的成长平台，设计人员在这个虚拟的平台上可以实时看到彼此的“成长积分”，并能及时获取成长方案，让每一个“上岛”的设计师都能“玩”出价值。又如腾讯开发的员工成长平台，员工下载APP，即可随时收到个性化的成长学习方案。更具互联网精神的HR，将会把员工当做客户，进行系统化的追踪研究。

　　关注人才结构、文化生态圈、HR大数据

　　企业的人员结构与群体差异，走入到当下社会环境下的企业组织或社会单元，已经出现“三元化”的人才结构差异：老中青三代的人才结构三元（70/80/90）；人性需求的三元（有趣/精神/物质）。价值观的三元，越是“三元化”的时代，越挑战人力资源的变革与组织治理，越考验干部经营人性的思维。人才结构不同，导致组织单元结构存在差异性，人力资源既要关注各级员工发展，也要关注各组织能力的差异，提升组织整体能力。

　　许许多多的文化才形成一点点习惯，许许多多的习惯才形成一点传统，许许多多的传统最终才沉淀成为当今的文化面貌。一个企业的文化生态圈，是创始团队精神信仰的凝练与优秀DNA的沉淀，是企业发展的动力之源，技术、设备等会被复制，唯有一个团队的精气神、战斗力很难被复制。因此任正非说，“资源是会枯竭的，唯有文化会生生不息”。公司大了、发展了，面对用户、员工、合作伙伴、投资人、股东等多重群体，文化生态圈的构造尤为重要。企业文化决不能“一刀切”，要打造让客户感知、让员工爱恋的文化，厚植文化土壤，浸染每一个员工的心灵。面对组织单元各自不同的文化，人力资源要确保企业文化不被稀释，确保公司价值观的统一，使公司上下同欲，为同一梦想而奋斗。任何一个人来公司，仅仅带了一样东西，那就是他（她）的心，能不能把这颗心暖热，就看HR体系了。暖热的心，有活力，有动力，自己加压，自己输血；冰凉的心，人在心不在，激励不动，影响团队，做事不会百分百努力。信任，尊重，这永远都是人类的追求。基于这两个词，HR可以做很多工作。
　　除此之外，HR还要关注一些数据，让数据产生效益。过对员工的知识、能力、素质、风格等各项特征的有效量化，形成人力资源管理的数据化、精确化与科学化。实现精准化的人岗匹配、制定员工职业生涯路径、预测员工绩效、薪酬市场调查、预测团队合作以及个性化员工激励等，进而为公司战略提供决策依据。需要注意的是，HR对数据的汇整，不应该仅仅限于人力资源方面的数据，还应有效结合业务部门数据，如订单量、产量、成本等等。HR对数据的管理要长期坚持与分析，找出关联性及规律。

　　助力经营，成为老板的参谋

　　HR必须跳出专业深井，助力经营，唯有成为老板的参谋，才能发挥让HR的工作进到企业经营战略层面。

　　从企业经营的角度开展人力资源管理，HR人要做的还有很多很多：
　　首先，HR要深刻了解民营企业的发展规律，中国民营企业的发展都是依靠迅速扩张与并购发展起来的，只要有市场、有好的商业模式、好的产品，就会想到快速的发展，中国的民营企业一般都是“先做大、后做强”；欧美的企业或德国企业是“先做强、后做大”，前者粗放式的发展模式，不牢固的管理基础，为后续企业的长期发展埋下了众多管理隐患，导致后期发展的弊端层出不穷，比如“改革开放”可以比拟成企业先做大后做强的案例，结果是今天的经济结构不断调整/社会矛盾的不断激化；后者是基石稳固、稳步发展成为真正的“百年老店”，然而，中国组织的发展在经历前期“先做大”经营阶段时候，人才梯队的建设、组织能力的打造必然放在了组织业务的经营后面，企业经过多年积淀，组织源动力不足，大公司病就会慢慢凸显，逐渐蔓延……
　　针对于此，HR要对企业所处的阶段进行判断。深入理解公司的战略，洞悉企业是如何创造利润的，企业的业务流程是怎么运行的，从而，提前思考组织发展与变革，人力资源配置、开发工作，切实的成为公司老板的一个很好的战略伙伴。诸如：在公司业务发展过程中不断评估组织的瓶颈点并及时找到解决方法，从而突破瓶颈实现组织变革，业务跨越式发展；评估岗位能力缺陷，做好领导力开发工作；根据公司的运营状况来分析岗位、定岗定编；促进上下级之间、部门与部门之间的沟通，让组织运行更加通畅。
　　其次，HR要与业务部门经理多沟通。因为人力资源管理是一种组织化的行为，它通过提升企业的组织能力来推动企业的发展。组织能力是在企业的运作流程中体现和实现的，流程由工作中一个个环节贯穿而成，每一个工作环节都涉及相应的岗位，最后就由每一位员工来支撑，因此，组织能力的大小就落到了员工意愿、员工能力与员工管理方式这三个方面与企业发展方向的一致程度，与业务系统的匹配程度上来。组织能力=员工意愿×员工能力×员工管理方式。三者组织起来构成了人力资源管理的工作内容和要素，哪一个要素有问题，企业的发展都会出问题。企业员工不愿意努力工作，不会有效工作，企业体制让其无法快乐工作等都是企业人力资源管理头疼的问题。上述问题要解决好，不只是人力资源部的工作，它是一个组织行为，人力资源部在其中的工作可能只占到20%，更多的需要直线经理的作用。所以，HR要成为业务部门经理的培训师，对他们进行领导力开发，沟通能力培养等。只有先将各个直线经理人力资源管理者化，才可能达到人力资源管理“纲举目张”的效果，骨干能力提升了才能真正提升组织能力。人力资源部要积极发挥好人力资源管理知识支持和服务工作，真正促使人力资源管理成为企业发展的源动力。而这一工作的具体进行过程，也就是HR价值体现的过程。
　　最后，HR要指导员工学会工作，降低组织的沟通成本。HR一定程度上充当处于组织中间环节的“缓冲器”，排除领导与员工间的困惑和不解，及时解决员工关系问题，提高员工工作效率，避免工作能力强的员工不当流失，要经常与员工进行深度沟通，还要帮助员工制定职业生涯规划，尤其是职业心态规划，激励员工与企业共同成长。HR通过沟通使员工理解与接受的同时，员工在向客户的提供服务的过程中，将这些理念以及有效的管理方法传递到其他企业中去，促进了众多企业人力资源管理水平的提升，进而实现公司业绩的快速增长。
　　知其然，更要知其所以然。人力资源从业者最大的弊病，便是站在岗位的角度开展工作。而事实上，多站在用户、老板、投资人、合作伙伴、员工的角度去思考问题，就会发现一番新天地，对待每一件事情的标准便会不一样。HR人除了要具有本行业的专业技能，更要跳出专业深井，真正站在客户的角度去思考，帮助企业实现经营目标与可持续发展。