在一个日益风云变幻、不确定和复杂的世界中，人们的职业环境也越来越充满了更多不确定性。

这种不确定趋势表现在：

重组和全球化。现在无论在公共组织还是私人企业中不断发生重组，都不足为奇。重组的方式不同，目的各异。在以往的几十年里，重组主要是减小规模，或者说“适型化”，因此，裁员是重组的一大特色。全球化是全世界一股无情的、不停的力量。组织在全球化过程中要赢得竞争能力，很大程度上取决于在全球范围内灵活地调配各种资源，达到严格控制成本的目的。因此，大量曾经全职的、待遇优厚、不受裁员威胁的工作如今正在变成半职业、收入微薄、允许雇主随意解雇员工。

正在改变的组织形式。在重组过程中，企业一边重新检视、一边修剪着等级制度，特别是中层。组织正变得扁平化，越来越依靠协调机制，而不是等级制度；组织在多方面授权员工，在项目接受（或放弃）以及员工雇佣方面变得越来越灵活（景气时快速扩充，低迷时迅速减员）。在这个相对扁平、灵活、人际网络纵横、基于项目的未来组织内，权力和权威将在项目负责人之间转换，项目成员则需要与不同的项目负责人协调他们的活动。运营权将快速从一个项目负责人处移动到另一处，员工发现他们身陷多个老板的指挥。同时，随着知识和信息更广泛地流传，员工将被真正赋能，因为他们将比老板们知道得更多。

新科技和复杂度。新科技的应用模糊了组织、工作和角色的边界。例如，在组织层面，我们发现许多行业内无论地理位置在哪里，供应商、生厂商、客户之间的边界都日益模糊。通过使用信息化的工具，客户可以直接连接公司的销售商，明确指定他们想要的产品和服务，并从发送方的电脑上收到即刻的报价和送货日期。因此个别岗位角色，例如采购代理、销售代表的变化非常大，并且在整个正面临重新定义的组织或者其他职业和组织角色（如订单加工、市场营销，甚至是设计和生产制造）内引发连锁反应。

支持和服务部门的发展。随着工作与生活在技术层面的复杂度提高，需要越来越多的支持部门。在工作场合下，越来越少的人担任运营的角色，需要有更多的人从事以知识为基础的服务，以支持运营。这势必会带来一个新的组织困境。例如，投资方寄希望于通过自动化和电脑化作业来降低人工成本将化为泡影，因为这样的变革往往会带来劳动力的再分配而不是减少。例如，为数不多的操作工是必需的，但是需要更多的起辅助作用服务职能的人，因此总成本并未有任何变化。

变化中的社会工作的内涵。人们越来越不看重传统的观念，例如由正式官衔、年龄、长辈带来的权威，被对个人主义和个人权利的尊重所取代，特别是在大公司内。越来越多的人要求布置给他们的任务能够提供价值感以及可以体现个人才能的机会。他们要求个人权利得到保护，特别是当他们遭受各种主观的偏见时，例如性别、种族、性取向、年龄、宗教、族群。越来越多的人希望能够在直接影响到工作和生活的决策方面有话语权。在过去的40-50年间，虽然这些进步是一点一点取得的、分布并不均匀，而且对许多方面而言，进展实在是有点太迟缓，但是进步还是明显的。

另外，许多人从整体生活质量角度考虑，越来越不把工作或职业当做生活的全部、也不会把晋升或者组织内等级上的变化视为生活中唯一衡量“成功”的标准。当下，大家都在讨论如何把生活过得平衡，工作、职业、家庭和个人发展可以得到相同分量的关注。虽暂无定论，但是我们当中许多人把成功定义为能够完全发挥自己的才能，不仅为企业，还能为家庭、社区以及个人做出贡献。

如上所述，不确定性正在使工作变得日益复杂，传统的外部职业模式和发展路径（如大学助教→讲师→副教授→教授）已经不再适应职业环境以及员工的职业发展需求的变化。经理们会发现，那些令人头痛的职场痛点经常出现在自己的企业：员工留不住，下属执行力不高，员工升了职反而不快乐，不知道该如何指导下属的职业发展……造成这些问题的根本原因在于：第一，经理人不了解、也不理解员工在整个职业生涯中的职业需求；第二，经理人不能清楚地说明组织岗位的工作要求。两者都会造成组织的工作要求与员工的职业发展需求不匹配。

将职业需求与工作要求相匹配

一个有效的职业发展系统，需要将个人的职业需求与组织的工作要求进行很好的匹配。但是这样的匹配经常不奏效，这是因为，经理人常常并不了解、也不理解员工的职业需求（职业锚类型）。他们也不了解不同职业锚类型的员工，有着不同的职业才能、不同的工作类型偏好、不同的薪酬和福利类型偏好。比如，有的人有着燃烧般的野心想要升迁到组织中的重要岗位，以便他们可以负责重要的政策决策，因此攀爬众所周知的公司晋升阶梯是他们职业生涯中前进的抱负。有的人却对组织的行政管理工作兴致索然，他们的兴趣在于工作能够考验和不断地挑战他们的专业技术能力。有的人喜欢组织能够提供保障职业安全、稳定的“金手铐”，愿意将职业管理的责任交给组织。有的人却视“金手铐”为束缚，他们想要的是“做自己想做的事，说自己想说的话”。

另外，组织层面在分析工作任务的本质方面也不那么有效。这是因为，正式的职位原本是为了维持组织的稳定性而设计的。而且，职位描述总是过于笼统（诸如基本职责，完成工作所需的主要资源，完成工作所需的主要技能、天赋和态度等），经常过时。很重要的一点是，正式的职位描述很难反映人际关系中变得很复杂的角色——关键的网络角色关系。从事一项职业必须满足多种多样的角色利益相关者的期望，包括老板、同事、下属、朋友、家庭成员，有时候甚至是社区里的某些人也对这个岗位有所期望。所以，一个经理人要想清楚地描述组织的某个职位要求，还需要能够了解该职务角色的各个利益相关者及他们的期望。

不确定时代的职业发展体系，不再是一套系统适用于一批员工。制定有的放矢的个性化职业发展体系，会越来越考验组织和经理人的能力和耐心。这要求组织和经理人能够根据员工的职业锚类型，制定适合他们职业发展偏好的人才发展和激励体系；能够根据职务角色网络利益相关者的期望，描述清楚岗位职务的工作要求；能够根据员工的职务角色、关键利益相关者期望，调整和管理其岗位工作要求和工作目标。