经营者在面临转型时多半会为此问题而苦恼！

既有员工较了解公司的目标与文化，合作起来较为顺畅，但在转型的压力下，要让这群人在短时间内，培养过去不熟悉的思维与技能，恐有一定程度的困难；但若从外面引进相关的专业人士，虽然较具效果，但却常因其不熟悉公司文化与价值观，以致于无法与既有组织产生综效，甚至会产生不必要的冲突。

究竟要内升还是外找，其实并无一定的答案，但有两个原则可供参考：

1、你的新事业究竟有多「新」？

2、新事业与既有业务是否能产生综效（Synergy）？

首先，新事业到底多「新」，并不是指表面上看起来含有多少新技术，而是执行这些任务的「决策思维」是否和过去截然不同？这必须提高到「价值观」层面来评估，而不仅仅是想着要学多少新软件、创建多少新平台...这样的基础层次。

举个例子，「成本控管」在经营实体店铺的管理者脑中是极为重要的事，但做电商的可能会更把重点摆在「用户体验」、「创新」等等。又或者，熟悉男装品牌经营的管理者，不见得能把女装做好。这类主导逻辑（domain logic）的差异，才是考虑需不需要向外招聘新人的关键。如果新事业需要一套全新的思路才能做，若只请旧人去学新技术，最后结果可能只徒具执行形式，但却达不到理想的效果。

中国的洗衣平台服务公司「e袋洗」是一个很贴切的个案。创办人张荣耀决心转型O2O模式时，先从内部团队挑了看起来容易接受新事物的年轻成员负责前期工作，分别是负责市场推广和大客户开发的总监与专职助理，两位都进入公司多年，对公司业务非常熟悉。

然而一段时间后，张荣耀就发觉，现有团队对于经营社群及线下大规模活动企划，仍因经验不足而成效不佳。「岸上的人不能操作海上的事。」「虽然有互联网思维，但在具体操作时还是不自觉把互联网当工具。」因此，张荣耀另找了一位「百度」出身的27岁年轻人来当CEO，就是后来带领e袋洗顺利转型的陆文勇。

第二，新事业与既有业务之间综效的强弱，也是评估是否向外招聘的重点。有些新事业能有效地帮助既有事业的发展，达到相互加乘的效果；但也有新事业的成立，是为了一步一步取代旧事业的情况。

台湾知名3C通路「良兴电子」，就符合我们说的「综效」案例。良兴在2005年决定从实体通路转型，兼做电子商务，当时他们就将电子商务平台「EcLife 购物网」定位成一间独立的门市来经营。

虽然转型做在线仍不可避免地产生组织冲突，但良兴的策略很明确：网站的存在是为了提供消费者更便利而完整的服务，不是为了取代原有门市。因此，良兴并没有特别向外招聘电商人才，而是让在线线下职员彼此磨合调整、学习虚实整合知识，最后成功转型成全电商（OMO）。

新人旧人并行的混合模式也是另一种思维，但这种混合模式还是要考虑主辅的关系，究竟是以新人为主，现有员工为辅；抑或是现有员工为主，新人为辅。前者着重创新思维，后者则是综效创造。

「是否招募新人来发展新事业？」的决策逻辑大有学问，也没有标准答案，端看新事业的定位与组织特性。而无论训练老员工还是招聘新员工，实务上都必须要注意以下两点：

其一、如果要从内部改革、教育现有员工新技术、新思维，那么老板或经营者自己一定要是第一个改革者，否则整个组织发展新事业的进程将遥遥无期；其二、如果企业决定从外部找新人进来，最好帮他们找个「保姆」，以免新事业还没成，新部门就先被斗垮了。