怎么断定要害要务，构成简略的清单？

哪些使命是你有必要做到最优的，而哪些使命做得刚好就好？

怎么将愿景转化为可把握、可完结的要务？

假如你知道自己要往哪个方向走，抵达目的地就简单许多。

假如你仔细观察优异的安排，你会发现不管其规划大小，它们都是以明晰的愿景为中心向外开展的。

一旦愿景明晰了，就能够停息争端，让安排上上下下的人都了解到什么是真实重要的事，并成为每个人行进的动力。

一、界说要害要务

愿景固然重要，但单单有了愿景还不行，你还需求一份详细的路线图，必定要找出相应的要害要务才行，而要务数量得控制在可办理的程度。

愿景有必要伴跟着一系列可掌控的优先要务，若能坚持完结这些优先要务，那么你和你的团队就能够完结这个远大志趣。

断定要害要务之后，你和你的同事便能明白得先把哪些使命做好，才干完结世人心中的愿景。

将最应优先处理的几项要务列成一份简略的清单，这份清单上的内容就是你应会集大部分时刻和精力来完结的要害使命。

二、有必要慎重挑选

不可防止地，列出要务时必定要做出挑选。

你一天只要24小时，手边能运用的人力和财力资源也有限，因而不免要经过一番思量，才干挑出真实重要的事，并将其列入要务清单。

要列出一份15~20项的要务清单很简单，但我认为这和没列出要务并无区别。

生而为人，咱们一般只要在精力会集时才干有高水平的体现；而你列出的要务数量越多，会集精力就越困难。

冗长的清单代表的是你关于困难挑选的躲避。

要找出最重要的3~5项优先要务，并许诺拨出时刻和资源来完结作业，一般颇为困难。

这些优先要务会成为你会集精力霸占的焦点，而你对要务所下的界说一起暗示了哪些是不那么重要，乃至不重要的使命。

我发现把要害使命分红系列一、系列二和系列三，很管用。

系列一是你有必要要做到最好、以求成功的使命。

系列二也归于待办使命，但不需求做到最优的程度。

系列三的使命假如能够做也不错，但假如它们溜走了或许你直接略过它们，你仍旧过得去。

我一般会用“最优”和“刚好就好”这两个词来描述使命的完结程度。

哪些使命是你有必要做到最优（做到最好）的，而哪些使命做得刚好就好（应该完结这些使命，但质量水平没那么重要）？

为了将要害要务削减到剩余3~5项，你能够试试上述分类法，终究会集精力回答这个问题：

假如咱们要完结愿景，哪些要害使命是咱们有必要做到最好的？

领导出售部队：断定要害要务的确很要害

有一家大型民生用品公司，他们的全国出售总监由于某区域出售司理未能完结该区域出售方针而深感懊丧。

他为了要行进出售成绩而备感压力，并且不断对他的部属体现出这种焦虑。

我请他列出区域出售司理最应该完结，也有助于行进出售成绩的3~5项要害要务。

他答道：

要把这份作业浓缩到3~5项要害要务太不切实际了，至少也有15项，要把这份清单删到剩余5项，不是很妥当。

哇，削减到5项都不行？

我大声告诉他，假如我是他的职工，那我还真的不知道要把时刻会集在哪项使命上。

他明晰表明不同意我的观点，但一起也容许让我和几位区域出售司理谈谈。

成果如我所料，他们底子不知道上司终究让他们做什么。

这位主管未能鼓励做出挑选，列出要行进出售量最应完结的使命清单；而他的部属也无法选出共同的要害要务。

此外，我还发现有些使命好像没那么重要，却占用了他们相当多的时刻。

原因呢？

他们告诉我：不知道。

他们无法解释这些作业和行进出售成绩之间存在何种相关，但这些作业是公司的常规。

这位全国出售总监决议花时刻想想这个问题。

这需求几周的考虑时刻，来咨询他手下最优异的出售司理，以及思索他个人的职业生涯开展。

终究他找出了若想要行进出售成绩需求完结的4项要害要务。

在4项要害要务中，以锁定方针客户的大规划举动最为重要。

经过这个举动，公司得以找出以往未尽力深入的客户群，再针对此类客户群研制出特定的战略，“击破”各个方针客户。这个计划是明晰的，并且是可完结的。

出售部分把这个使命完结得很超卓，整体出售成绩终究有了显着行进。

后来他们发现，公司80%的出售量（以及利润）都来自大型客户，但由于大型客户比小型客户更难招揽，因而公司花在大型客户和小型客户方面的出售资源相同多。

为了防止重蹈覆辙，出售司理有必要清楚地将大型客户当成要害要务。

此外，这位总监也不再将几项对公司现在出售方针不甚重要，但颇花费时刻的常规列为要务了。

三、依据愿景做出取舍

再重申一下，列出15项要务等于一项也没列出。

你和你的团队有几项要务呢？

有多少要务是前人留下的，现已过期了？

身为一位司理，你有职责将愿景转化为数项可把握、可完结的要务。

要害要务的典范，内容可能包含：

1.立异/研制新产品

咱们想要在研制新产品和供给新效劳方面做到名列前茅，咱们情愿拨出资金、物力、人力增强立异才干。

首席执行官及高层领导情愿为此做出献身，奉献适宜的人力资源，向世人传达“立异/研制新产品”是公司的重要功用。咱们将会拟定规范来评判成功与否。

此项要务将会影响重要职位人员的聘任、立异主意的安排方法（怎么与其他功用分离或整合），以及奖赏立异的方法。

此外，领导层有必要断定何种企业文化最能供给立异开展的动力。一起，领导层也有必要决议公司整体职工在此项要务中所扮演的人物。

2.客户关系与效劳

为了完结方针，咱们终究要将产品研制与客户关系打造得多好？

客户关系对此项出售有多重要？了解客户需求、针对客户需求供给处理计划，这些事情有多重要？

咱们是一家供给产品的公司，仍是针对客户不同需求供给处理计划的公司？仍是两者兼而有之？

咱们共同的中心才干终究是什么？

是结合现有的多种产品以处理客户问题，仍是创造出单一生产线来满足客户特定需求，以供给更广泛的处理计划？

在这项要务中，要做的可能包含招募必定水平的出售人员、安排出售部分、从头调整薪资准则。

这项要务内容也会决议首席执行官应该花多少时刻在客户身上。

3.定价

咱们是低端品牌，仍是高端品牌？

这个定位会深深影响咱们的营销方法、产品质量、立异程度等。

假如咱们把自己定位为低端品牌，就要视压低本钱为要务；

假如咱们把自己定位为高端品牌，就要逐渐开宣布咱们自己的营销途径，这样才干像苹果于2001年开设自己的连锁零售店那样，更能把握客户的购物经验。

4.吸引最优异的人才，留住他们，将他们培养得愈加优异

首席执行官应该花多长时刻招募与训练人才呢？

公司内要害部分的相应方针各不相同，因而要务在于制订计划，来锁定、招募这些单位所需的高水平人才。

不管是新职工训练仍是办理范畴的重要专业人才的训练，都是计划内容（数十年前，通用电气公司早已将此纳入要务，并建立了克鲁顿维尔人才训练中心，以达到此项方针）。

终究，关于高度仰赖要害人才的公司而言，有必要将为重要职工供给所需的训练与指导列入优先要务。

四、动力与改动

愿景和要务并非静止不动。

要务应该跟着特定的应战与时机而发生改动；希望景不应该容易跟着风吹草动而更改，就连在非常时期也要保持共同。

不过即使是愿景，时刻一久，也该从头思量一番。

1.依据现实情况而变

囊肿性纤维化（CysticFibrosis，简称CF）是一种多发于婴儿的稀有遗传性疾病。

囊肿性纤维化基金会（CysticFibrosisFoundation，简称CFF）于50多年前创建，该基金会以找出囊肿性纤维化疗法为主旨。

当年CFF创建时，由于该基金会以寻觅医治方法为愿景，CFF将焦点会集在征集资金和在美国境内研讨CF的各种学术组织建立的CF研讨中心上。

跟着CFF在研讨和疗法上有了必定发展，CF患者的寿数从只是一年延伸到超越30年，因而该基金会的愿景也随之发生改动。

CFF的焦点不再仅会集于寻求疗法，并且开端努力提升患者的日子质量。

征集资金、赞助有远景的研讨仍是基金会的要务，不过新的要务也产生了：

供给专属药房效劳，让患者取得恰当的咨询，服用正确的药物。

基金会的规划越来越巨大，结构越来越杂乱，打造更专业的基金会及办理团队，也成为刻不容缓的要务—这意味着CFF要招募高水平的人才，并且要将基金会的重要职责会集化。

在每个开展阶段，CFF的董事会与首席执行官历来情愿就该基金会的愿景不断争辩、再争辩，他们以此愿景为根底，做出许多困难的挑选，找出3~5项为达到方针有必要完结的要务。

一次又一次架构、重构的愿景与要务，就是这个非营利组织在征集捐款、研制疗法，以及行进囊肿性纤维化患者的日子质量（与寿数的延伸）方面如此成功的重要原因。

要点在于“改动”，曾经行得通的做法不必定适用于未来。

国际正在曾经所未有的速度发生改动，全球化、接踵不断的技术立异及经济周期，要求领导者（以及他们的组织）习惯这些改动。

除此之外，前所未见的危机也在发生，而一旦危机来临，领导者从前列出的要务就有必要做出改动。

2.危机能重塑要务，使之从头排序

近来经济危机四伏，很多的司理人与非营利组织领导者都有必要为自家组织从头定位，以习惯改动的大环境。

其时，我在哈佛大学的学生包含一大群中小企业的老板兼司理人。

2008年到2009年上半年，来我办公室咨询的人川流不息；而他们的问题看似不同，实际上都直指同一问题。

他们会这样问：

咱们的收益削减了30%，因而需求削减费用，我现已找出了几个不同的方向，但不断定该走哪条路。

在每个个案中，我都先从评论、界说他们的共同才干与工作愿景开端。咱们会彼此争辩，争辩这些共同才干是否仍存在。

有些个案的领导者会发现，他的公司实际上只要一到两项要害才干，但从前在经济繁荣时期，他们所寻求的工作却需求三到四项要害才干。

他们了解到有必要面对现实，看清自己真实拿手的是什么；

削减他们不可能长期保持优势的范畴；

必要时需求改动愿景，重塑他们想要寻求的要务。

这种从头定位的操练时有发生，不同工业、不同区域皆会呈现。

情愿面对现实的公司，在重整架构、从头聚集于中心才干后，存活下来的概率会出其不意地大幅增加。

一旦熬过这段时期，这些公司将走得愈加稳健。至于没能这样做的公司，则会失去要害时机，终究自身难保。

经济衰退会逼着你不得不做这个操练。但即便如此，你也不应该比及危机来了，才开端进行上述剖析，更新愿景和要务。

我常常运用这个比方：

有个中年男子知道他现已超重50磅，他应该比及心脏病发生再去改进身体状况吗？当然不是！

虽然危机是很名贵的行进动力，但若比及那时才开端采纳举动，可能现已回天乏术了。

同理，组织不应该比及严峻考验呈现时，才开端采纳举动。

危机一般从看似安全、安稳而有利可图的时期就悄然埋下了种子。

换句话说，虽然危机好像都来得很俄然，其实它早已埋伏数年，并悄然地开展。而大多数危机之所以呈现，都是由于人们未能面对现实，及时更新愿景与要害要务。

你想在刚好的时机抢先反击，就要趁早触摸上述问题，这样就能够镇定慎重地把问题彻里彻外地反复思量清楚，而不必比及沉重压力来袭时才做出决议。

3.重要柱石：要紧的事前做

领导层有时会轻视慎重打造根基的重要性，他们反而会过错地认为有“一了百了”的做法就够了。

他们往往会在评论一开端时说道：

我现已做到这一点了，咱们就直接谈更急切的议题吧。

这种个案很多，而我一般会回答：

假如你不先处理好这个问题，我不认为你有才干处理其他更急切的问题。

我看不出你想要把这个团队带向哪里，并且我深入感觉到你的职工也看不出来。没有比这个更急切的了，抄近路也无法处理这个问题。

为什么呢？

由于将清楚勾勒出的愿景转化为详细而有力的要务，才是集世人之力完结大事的必备要素。

相反，少了这层柱石，即使是一群才干异常的人才也会受到限制；本来应该成果非凡的公司，也可能因而无法大展宏图。