理论的说，任何角色的转换都要要面临几方面的挑战。
1、能力差异。通常，能力划分为四个等级：初步了解/基本应用/熟练应用/专家应用
2、角色惯性与角色惰性。
3、成就感缺失与定位模糊。
4、不知道付出多大代价。
在中国，技术人员通常会落入技而优则仕的路子，这是现实带给技术人员制定的独木桥。那么对于大多数考拉类型的技术人员，在向项目经理或者部门经理转型时，面临的阵痛则是刻骨铭心的。
从技术人员专向项目经理，要经历自我认知、合格的项目经理、优秀的项目经理三个阶段。然后再向资源型职业经理人转换。
1、认识自我：
1）不要轻易说no。
拒 绝承担责任是一个我们易犯的错误。大多数技术人员有一个难以提升的共性问题：习惯性说no，不愿意主动为事情结果负责。这里说的no是泛指，具体地讲就是 习惯性“不停地辩解”。“不停地辩解”是一种恶习，但是有这种习惯的却大有人在。是否你也有这样的习惯？找一个人当替罪羊，拉一个人当挡箭牌。如果你经常 这样做，试想一下会给人留下什么样的印象？
无疑，不在上级面前过多地谈自己的下属，不拿客观事实当挡箭牌，尽可能地“努力表现”是一个成功的职业经理人必备的职业操守。

其中，“不停地辩解”是拒绝承担个人责任的一种表现，“我以为”。
“我以为”也是一个辩解口头语，很多人犯错误以后经常会用这3个字为自己辩解。少讲“我以为”，努力地表现。当错误出现时，及时承认错误，少相互推卸责任，少追究是谁的错，努力解决问题，会大大提高企业的工作效率。

2）吃亏是福
身边一个研发同事在公司中总是在忙，请他帮忙的人多，他又是来者不拒。不论是研发中还是生产线上发生的技术问题，他都会帮着做，他跟大家交流时说，看起来 是吃亏了，别人在休息，自己还在做事，但是正是因为做了很多Debug，才积累了很多经验，否则仅知道原理，没有实际经验，设计的产品还是会又很多不符合 生产制程的问题。
我在做六希格码项目时，开会我都要求会议的纪录要在会后半天内整理完毕发给相关同事。开始助理对有些技术的内容记不下来，我坚持要她做到。她是做生产工程质量的，这就逼着她要了解相关的软硬件研发质量管理，项目下来，她就成了可独当一面的质量管理工程师。
一般来说，员工总是追求高薪，但有时未见得是好事，因为你拿了高薪，工作的压力也一定更大，而且在其它同等条件下，你的市场竞争力会降低，而且那个高薪，如果是老板为了解决一时之需，那就更不好了。在公司状况不好时，裁员也是被先考虑的。
总的来说年青的时候，多做事，多经历一些磨砺，即使有些不公平，也不要去计较，不是没一次投入都有回报，但你总是在投入，终是有回报的，抱着这样的心态去面对工作，总会收回所有的投入的，这就是上天不负有心人。

3）开放心态
开放心态更多是大家在日常工作中，多与相关部门、领域的朋友交流，很多情况下也许是他人的一句话会让你事半功倍。这也是我提倡的他山之石可以攻玉的理念！

2、做一个合格的项目经理
如何入门：多学多看多交流
任何事情都有它的发展规律，急于求成往往弄巧成拙。项目管理也是这样！
很多网友初入项目管理，甚至之前没有参与过项目，两眼一摸黑急于上手。于是，在网上或论坛要上来就拜求、跪求项目管理资料，心情可以理解但方式不可取。自 己首先需要沉下心来，提问之前先问问自己：我是否仔细翻阅了前人的资料？互联网时代任何信息都可以通过网络来找到，只要你愿意学习，入门资料是很容易获得 的。在初步掌握框架理论之后，结合自己的具体项目再去求助。其实，说问具体要远比泛泛要更容易获得帮助。这里举一个不太恰当的例子（批判一下现实社会）， 人们在遇到困难时通常会大喊“救命”，基本没什么人反应，但试想如果他直接跑向某些具体人抓住他喊“请你救救我”，相信获得帮助机会要大很多，哪怕是碍于 面子。最终结果是得到了帮助。

3、做一个优秀的项目经理
1）系统学习：pmp/cmm/iso
2）钻研T/Q/C
T市场需要：如何提高开发进度，加大资源投入（自己做、外包）、并行开发、加班、封闭开发提升内部开发效率
项目经理如何争取资源？人力物力财力投入，外包
项目经理如何合理赶工：并行开发、加班、封闭开发
Q如何做
质量是个系统工程，你越重视他，收益越大
C成本是公司必定考虑的
优秀的项目经理应该有能力让由专家、成手、新人、外部人力组成的团队按时保质完成项目
3）项目流程管理
首先要把流程培训放到项目启动会后的第一个工作。个人经验：在中国，如果想要人重视某项工作或某个流程，那就把它正式化和妖魔化。所谓正式化，就是 把它通过正式的会议、邮件、面谈等方式郑重的告知你的团队。人都是有惰性的，特别是技术人员，你不明确他的工作范围做出来的东西一定不是你所想要的。正式 的会议等方式，会强化他认识到这件事是重要的。所谓妖魔化，就是充分宣贯它的好处和优势，明确达到和未达到得约束，使大家想到它就联想到好处、激励和惩 罚。