世界经理人网站近日收到用户“龙龙12345”的一封题为《公司老总总是说我被客户说不行》的帖子。

内容梳理如下

1.核心诉求：怎么样维护好每一位客户，尤其是执行周期长，经常存在各种突发问题的。

2.工作现状：我在建筑行业、民营企业，5年销售经验，业绩突出，完成总业务量在1亿左右的多个项目。但是，项目执行中，大部分客户有意见，我耐心对待，尽心尽力，但老总仍收到客户投诉。

3.我对公司评价：民营企业、同事作风官僚、相互推诿，比如具体时间节点和数据很难确定，以至于需要我去基层做数数这样的基础执行来落实数据、盯着车间加班赶进度，还常常被忽悠、得到虚假承诺。

4.我对领导评价：他总是在说，“你怎么总是不了解情况？”每一个客户成交了执行完成后都说我不行，说得我都认为我很不堪！

5.我的个人性格分析：

1）强势（做事、说话）

2）对自己有信心，但是受不了反复打击

3）会自我反思，但不够深刻

6.某一项目举例：

阶段一：大型项目，前后运作8个月才确定，起初自己默默推动，落实后才找公司里面资源寻求支持，于是噩梦开始。

阶段二：被公司内部多次拒绝：找公司的各部门推动设计和投标事宜，被有关部门说我利益输送、资金风险非常大，于是拒绝开展投标工作。还说了很多很多特别难听的话。

阶段三：由于我的坚持，项目做下来，而且结果超过预期。付款比我们公司这些年做所有项目的都理想，解决了公司的资金问题，整个项目占了我们公司的3个月产能。

01

反馈黑洞的实质，资源没有最大限度地交换

在这篇诉求帖子里，我们清楚地看到作者（以下简称A ）的努力和成果：带着巨大的思想压力、拖着沉重的步子，一次次帮助公司拓展业绩并取得成果，感受四面八方的敌意和误解。看起来又励志、又心酸，但就管理而言，“反馈黑洞”是我最直观的感受。

什么是反馈黑洞呢？两个最明显的表现形式就是：理解习惯性偏差，反馈不及时、无标准。

1.下属的反馈黑洞：客户吃饱了没吃好

A的工作业绩，让我们相信他是一个强兵，但是任何一场战役中，将军获得的信息和资源是一定大于士兵的，比如说，原本的命令是冲锋，结果在很短的时间内，我方的策反工作做得到位，对方敌将临阵投降，这时候将军下令“冲锋”改“待命”，而英勇的战士因为箭在弦上而不听指挥、上阵杀敌，可想而知，后果相当严重。

A在工作过程里，他的主观能动性、责任心、业务眼光、拓展能力都不在话下，但是他的问题在于，是否听取和真的理解了将军的命令。

为什么这么说呢？A每一次都会收到客户和老板的双投诉，客户觉得有问题，老板觉得你不行，这样的局面如果一次两次出现，那很有可能是双方都有问题，或者沟通出现偏差，可是每一次都这样，那A在反馈上的黑洞就很明显。

一方面，项目完成率不错，这让A对自己的判断更有信心，而忽略客户本来的诉求，客户投诉无外乎是“需求没有被满足”，可是这和项目完成率一对比，又有矛盾，那问题出在哪，出在A领会了大方向、却没有领会实质，或者A了解了完成目标，却不注重完成形式和过程，而客户需要A和A公司领会的项目实质以及完成形式，也许被忽视了。

客户处于一个“亚满足”的状态，吃饱了没吃好，他就会投诉。表面看项目完成了、交付了，但实际上，又有不得不投诉的理由。就好像，这顿饭你吃饱了，但是没有吃好，吃完总觉得哪里不舒服、还想吃点什么或者心里暗自说，下次再也不来这家了，是一样的。

2.老板的反馈黑洞：说了没说清楚

老板不厌其烦地批评A，一方面也是出于老板理解了这种“吃饱了没吃好”的感觉，还有一方面，是老板自己也同样出现了反馈黑洞。

在诉求里，A反复重申的内容是“老板总说我不行”，但究竟是哪里不行呢？A反思的内容细化到了“以客户身份换位思考的话，是不是我不能解决客户急切诉求、利益的需求，还是我不能给客户创造价值？是不是我沟通不够圆滑、执行不到位、技术了解不深入？”但是他没有任何一句提及老板是怎么说他不行的，也就是说，A老板的反馈既负面又无标准。

插坐学院副总裁粥左罗说过，对读者来说，有4种阅读情绪“正面高唤醒、负面高唤醒、正面低唤醒、负面低唤醒”，后两种，读者看后的感觉趋向“无感”，所以这样的文章，被转发的可能性就非常低。

同样的，A老板的反馈有如一篇文章，A就是那个读者，A老板的反馈始终是“负面低唤醒”的，被批评后情绪低落，而且没有得到解决方法A又怎么可能受到触动去转发呢？

所以，对于老板和上司这样的领导者来说，和下属沟通投诉之前要客观肯定下属的业绩，除非你只是想马上炒了他，否则你就应该给他积极的信念，那么：

第一，不是批评，是鼓励和支持，永远习惯性地说“你不行”，即便是很行的下属，也会在一次次的打击里丧失信念。

第二，想要高唤醒”就必须有统一标准，来反馈下属到底哪里做的不好，你希望下属可以从哪些方面改进。上司必须有清醒的头脑，而且不要被客户意志绑架、更不要被自己情绪束缚。

乔布斯说过，“你能替他们（员工）做的最重要的事，就是告诉他们哪里还不够好，而且要说得非常清楚，解释为什么，并清晰明了地提醒他们恢复工作状态。”

标准的建立就像制度的完善，是企业发展必经之路，也是管理水准升级的工具，如果所有评价都是客户和自我感觉说了算，那就只能“将熊熊一窝”。

3.面对黑洞，怎么办？

总的来说，在反馈问题上，建议A深挖客户和老板的诉求，反复耐心去沟通，直到你自我反思的那几个条目下面有更清楚的衡量标准，而且这些细化的标准还是和客户、老板以书面形式确定过的，这样开展工作才不会特别心累。

而在说A老板的问题之前，我想回顾一下柴静曾经在一个演讲中说过的话，“一个国家是由一个个具体的人构成的，她由这些人创造并决定，只有一个国家能够拥有那些寻求真理的人，能够独立思考的人……能够知道世界并不完美但仍然不言乏力不言放弃的人……只有一个国家能够珍重这样的头脑和灵魂，我们才能说我们有信心让明天更好。”

一个企业，本质上和一个国家是一样的，企业如果没有能力识别和珍重这样的头脑和灵魂，企业的明天又怎么会好？

A老板最需要做的，用一切有效的方式，而非习惯性地反馈打击，来珍惜A这样的下属，在说具体问题之前，想清楚客户和你自己究竟需要什么，细化这些需求，给下属真正意义上的领导力。

反馈黑洞的实质，是资源没有最大限度地交换。这是A的核心诉求的本质，长期维护客户关系、让老板满意，都应该从填补黑洞开始。而黑洞的填补，不是一方努力就有很好成效的事情，老板也应该做出改变。

02

一流人才的自尊心不需要呵护，

否定之否定，通向一流

乔布斯用大约四分之一的时间来网罗一流人才，因为他觉得“一名出色的员工能顶50名平庸的员工”，这就是著名的乔布斯法则一。

1.一流人才

那么，什么是一流人才？自我驱动、终身学习、上进勤奋、业绩突出，在乔布斯看来，成果是一流人才区别于其他人的表象，更重要的是，一流人才的自尊心不需要呵护。

在《乔布斯传》里，我们无数次地感受到下属对乔布斯的爱恨交加，因为追求完美，乔布斯对“改进”的需求大过一切，比如，为了发布会上演讲完美，不惜修改PPT100次以上。

乔布斯坦言，即便一个想法曾经多么根深蒂固，但是一旦有人拿出有力的反驳事实，他会在5分钟之内改变。很多人无法长期忍受，选择离开，但是无论是离开的还是坚持下去的，他们有一个共识，和乔布斯共事的日子，是他们一生最难忘、最珍贵的经历。

2.否定之否定，通向一流

在A 的帖子中，有两处这样的描述，“老版总说我不行，好像说的我真的什么都不行一样的”，“每一个客户成交了执行完成后都说我不行，说得我都认为我很不堪！”

前一段，“好像说的我真的什么都不行一样”，正说明在A自己的评价体系里，自己绝非一无是处，老板这样的评价，A从内心不认可不接受，尽管受到质疑，还是能看出A的自信。而在第二处“说的我都认为我很不堪”里，因为反复的打击，自信和实干的A开始动摇，进入自我否定。

自我否定并非坏事，哲学上讲任何事物的发展都要经过肯定-否定-否定之否定的辩证统一过程，辩证否定的实质是“扬弃”，批判又继承，去其糟粕取其精华。

在这一点上，A的现状是，正在通往一流人才的道路上，但还没有成为不需要呵护自尊心的一流人才。你会感受老板的否定而动摇最初的信心，也会因为同事的不配合而感觉到“谁都忽悠我”的委屈。

在大项目里，A对完成超额业绩（某个项目完成后占公司三分之一的产能）不够笃定，就是对自己应该去超越过去、超越自我的不确定，这源于A没有一开始就朝着一流人才的方向迈进。

尽管业务能力很好，但是还停留在和普通员工、甚至不合格员工的对比里，A看到他们的怠惰、短视，一方面是对他们不配合的仇视和无奈，一方面肯定自我，却也觉得这过程无比艰辛，这让A很是委屈。

尼采这说过“当你凝视深渊时，深渊也在凝视你”，所以他提醒人们，“与魔鬼战斗的人，应当小心自己成为魔鬼。”

当然，用“魔鬼”形容同事或许不恰当，但是你务必要记住：参照系错了，就容易把别人的天花板当成自己的，于是在某一时刻故步自封。

乔布斯觉得一流人才不需要去呵护自尊心，还有一个现实基础，就是这些一流人才的心思都在工作上，他们在不同时段具体负责不同业务，专注工作，有错必改。乔布斯也坦言，自己经常犯错，也经常承认错误，但是只要结果是好的，这些就都没有什么大不了。

03

人生逻辑，大于一切逻辑

敢于跳脱、敢于离开

湖畔大学的梁宁老师，曾经准备和一位投资界大佬T先生一起做一个母基金，前后筹办了大半年，最后还是决定不做了，怎么回事呢？

1.选择人生逻辑和确定性

首先，这位T先生是业界大佬，论资源、人脉、能力，都是超一流的合作者，尤其是对行业和环境的判断，都高人一筹。同时，母基金很高端，是上流社交圈。所以客观来说，梁宁应该去做这件事。

但是，如果人生是一副扑克牌，这副牌的大小王是确定性的话，那么红桃K就是不确定性。在这个合作里，上面这些都是确定性，那红桃K是什么？

母基金的周期很长，一般需要至少10年以上，而就梁宁和T先生的关系，是以共同利益为基础的，谈不上共同信仰，也没有马云认为顶级管理应该拥有的“至情至性”，而这样的关系要面对未来10年的诸多挑战和分歧，显得格外脆弱。

在这个多维的世界里，我们随时有无数个标准和判断，来支撑我们的确定性和不确定性、做出选择，但是哪种选择才是最关键、最值得信赖的呢？

梁宁说“ 重要的不是完美，而是对方要的那个确定性你是否还能提供，对方是否还依赖你，这才是关系的关键。”

所以在这个母基金的合作中，“成功学给出的逻辑都是对的，但是我实在干不来”，脆弱关系带来的不确定性，让梁宁选择人生逻辑，就如她所说“商业是以利润为中心，人生是以意义为中心。商业并非人生的全部。做你有内心确定感的事，人生逻辑大于商业逻辑。”

2.敢于跳出来审视，敢于离开

为什么要说这个故事呢？是希望帖子里的A可以从自身环境里跳出来，以更大的视野和更长的时间跨度来评估自己目前的工作和环境。

简单点说，你是否想过要离开？如果把人生比作扑克牌，确定性的大小王是什么？不确定性的红桃K又是什么？在你心里，人生逻辑是否大于一切逻辑？

在我看来，人生的确定性应该始终是梁宁说的关系，稳定的社会关系让我们的幸福感较高，这是著名的哈佛大学几十年实验追踪的结论。

而A ，你为了现在的工作可以几个月不回家，即便做出很好的业绩，也仍然没有感受到老板的认可和肯定，你竭尽全力的时候你觉得同事在推诿和偷懒，而且还时不时给你“很难听的话”伤害你，那你为什么不离开？

当然，大家可能会说，谁的工作里没有这些不认可、推诿和冷嘲热讽，这是事实，成年人的职场生涯大多喜忧参半，没有绝对的确定感和幸福感。但是离开的建议并非完全出于“关系”，还出于职业发展。

第一，A已经在这家公司做了5年，该有的积累和认识在他勤奋的项目执行中，必然只多不少。简单点说，5年足够一个人在一家相互推诿的企业里学习和积累到该有的东西。

这家企业能教给A的就这么多，选择更好的平台，学到更多的东西，更大范围地打造个人品牌和提升核心竞争力，才是当务之急。

第二，这家企业老板的不认可，代表的是他自身的一种思维方式，老板用自己的思维方式管理的企业必然有专属的企业气质和企业文化。

而在这5年的工作里，无论是老板的思维方式还是企业的气质文化，都已经越来越显出滞后和缺陷，而A始终在寻找更大的项目，眼里有更大的目标，这样的气质和老板企业的气质，即便不是格格不入，也必然是相互牵制，而非互补和促进。

徐小平对一位在麦肯锡工作了2年的员工的建议是：敢辞职，就是你最大的素质。也把这句话送给A，当你意识到在现在公司的发展上，始终没法把“人生逻辑大于商业逻辑”践行在生活工作里时，何不选择离开？

最后，请记住，做员工和老板，都要反思自己的反馈是促进还是阻碍项目的发展，想成为一流，就多关注事情本身，而非自尊心，如果商业逻辑大于人生逻辑的时候，也许选择止损的方式就是离开。

祝顺利。